هناك نموذج للتجارة يسبق كل منصة وكل خوارزمية وكل لوحة معلومات. لا يبدو وكأنه قمع تحويل. يبدو وكأنه حملة إبداعية. طور الرغبة. صمم الطموح. اجعل الناس يشعرون بشيء حول علامتك التجارية قبل أن يروا زر الشراء. تعمل صناعة الموضة، خاصة الموضة الفاخرة، بهذا النموذج منذ قرن من الزمان. وهو يعمل بحجم لم تقترب منه معظم العلامات التجارية للبيع المباشر.
طورت معظم العلامات التجارية في التجارة الإلكترونية النموذج المعاكس تماماً. استثمرت في عملية التحويل والنقرة وصفحة المنتج والدفع. وظفت محللي الوسائط قبل أن توظف مديري الفنون. اختبرت ألوان الأزرار قبل معرفة ما إذا كان أي شخص يريد فعلاً ما تبيعه. طورت الطريق السريع قبل أن توجد سبباً لأي شخص لاستخدامه.
النتيجة جيل من شركات التجارة متطورة تقنياً وبارعة تحليلياً لكن غير مرغوب فيها بشكل أساسي. ليس لأن المنتج سيء. لأن أحداً لم يطور الرغبة فيه.
هل الرغبة تسبق زر الشراء فعلاً في الموضة الفاخرة؟
نموذج الموضة الفاخرة بسيط في المفهوم وصعب التنفيذ. لا تسوّق المنتج أولاً. تسوّق العالم الذي ينتمي إليه. الحملة الإبداعية والعرض المحرر والطموح اللحظة الثقافية. هذه ليست مواد دعائية موضوعة فوق عملية التجارة. هذا هو المقصود من عملية التجارة. هذه الآلية التي تجعل الناس يشعرون بأن امتلاك هذا المنتج يعني شيئاً.
لا تسوّق Chanel إعادة استهداف. لا ترسل Louis Vuitton رسائل سلات متروكة. لا تحسّن Hermès معدل تحويل الدفع. تصمم قوائم انتظار. طورت هذه العلامات التجارية الرغبة بشكل شامل وثابت لفترة طويلة جداً بحيث أن البنية التحتية للتجارة ثانوية فقط. حدثت كل المشقة الشاقة في المنبع. المتجر هو المكان الذي يتم فيه إتمام المعاملة فقط.
هذا ليس نموذجاً حصرياً للفخامة. إنه نموذج يركز على العلامة التجارية أولاً تمارسه العلامات التجارية الفاخرة بشكل أطول وأكثر قصداً من غيره. الآلية تنتقل. أثبتت Nike ذلك بحجم شامل لأربعة عقود قبل أن تنسى الإدارة كيفية عمله.
كيف طورت Nike هذا النموذج لمدة 40 سنة؟
لم تكن الفكرة الأساسية لـ Nike "بيع أحذية رياضية". كانت "اجعل الرياضيين يشعرون بشيء". فهم فيل نايت أن المنتج كان ثانوياً تقريباً بالنسبة للشعور الذي طورته العلامة التجارية حوله. معدات البطل. معدات من يدفعون أصعب ويذهبون أبعد ويرفضون التوقف. "فقط افعلها" ثلاث كلمات أطلقت في 1988 لم تكن مطالبة منتج. كانت عرض هوية. ارتدِ هذا وتنتمي إلى هذا العالم.
لأربعة عقود عملت تسويق Nike بهذا المنطق. جاءت الحملات الإبداعية أولاً. اختيرت الرياضيون ليس فقط للأداء بل للمعنى الثقافي. مايكل جوردان وبو جاكسون وتايجر وودز وسيرينا ويليامز وليبرون جيمس. لم يكن كل واحد مجرد موافقة على العقد. كانت كل واحدة قصة تروي Nike عن ما يهم في الرياضة والثقافة. كانت المنتجات القطع الملموسة لتلك الحكايات. لم تشتري Air Jordans. اشتريت وصول إلى أسطورة مايكل جوردان ذاتها.
طورت Nike البنية التحتية للتجارة لدعم الرغبة التي أنشأتها التسويق بالفعل. التوزيع من خلال Foot Locker ومتاجر كرة السلة ومتاجر الجري المتخصصة لم يكن مجرد لوجستيات. كان حضوراً في المجتمعات حيث عاشت الرغبة بالفعل. المتاجر المحدودة طورت الندرة. علاقات بائع التجزئة طورت الطموح المحلي. كان متجر Nike الكاتدرائية لكن الأبرشية كانت في كل مكان.
ماذا خسرت Nike عندما غيرت الاستراتيجية؟
في 2020 تحت رئيس تنفيذي جون دونا هو بدأت Nike تحول استراتيجي كان منطقياً على جدول البيانات وكارثياً للعلامة التجارية. كان المنطق واضحاً على السطح. القضاء على الموزعين والبيع المباشر للمستهلك والاستيلاء على الهامش الذي كان يتم مشاركته سابقاً مع بائعي التجزئة وطورت ميزة بيانات من خلال علاقات رقمية مملوكة. قطعت Nike أكثر من نصف شركائها في التجزئة. تم التعامل مع Foot Lockers و Dick's Sporting Goods والمتاجر المتخصصة التي بنت رغبة Nike فيها لجيل من الزمان على أنها سحب للهامش بدلاً من بنية تحتية تسويقية.
كانت عملية البيع المباشر متطورة تقنياً. تطبيق Nike ومنصة SNKRS وتنفيذ التجارة الرقمية. كل ذلك كان من الدرجة الأولى. البيانات أفضل. الهامش لكل وحدة أفضل. التحليلات أغنى. كل شيء أفضل إلا شيء واحد. لم تكن الرغبة تطور بعد الآن.
ما كانت شبكة الجملة في Nike تفعله بشكل غير مرئي لعقود هو طورت الطموح في السياق الحي. عندما دخل الطفل Foot Locker ورأى Nikes المعروضة من قبل شخص يحب الأحذية الرياضية في متجر محاط بأشخاص اهتموا بالثقافة كان هذا بناء العلامة التجارية. عندما دخل عداء متجر جري متخصص وتم تناسبه من قبل شخص يركض الماراثونات كان هذا مصداقية العلامة التجارية. لا يمكنك نسخ اللحظة الإنسانية من توصية بائع تجزئة محلي موثوق به باستخدام إعلان رقمي مستهدف. هذه فئات مختلفة من تجربة العلامة التجارية.
بحلول الوقت الذي بدأت فيه العواقب المالية تتجلى كانت شديدة. انخفضت إيرادات Nike بنسبة 10 في المئة في السنة المالية 2025 أي انخفاض بقيمة 5 مليارات دولار. انخفضت الرقمية بنسبة 20 في المئة للسنة الكاملة متسارعة إلى انخفاض بنسبة 26 في المئة في الربع الأخير. انخفض صافي الدخل بنسبة 44 في المئة. لم تكن هذه مشاكل في المنصة. كانت البنية التحتية الرقمية لـ Nike ممتازة. كانت هذه مشاكل في الرغبة. خط أنابيب العملاء الجدد الذين تم إدخالهم إلى عالم Nike من خلال مجتمع التجزئة من خلال الحملات ذات المعنى الثقافي من خلال كثافة الحضور المطموح للعلامة التجارية في الحياة اليومية. تم تجويع هذا الخط لمدة 4 سنوات.
2020 يتولى جون دونا هو السلطة ويسرع استراتيجية البيع المباشر ويقطع شركاء الجملة. 2022 إلى 2024 نمو الإيرادات توقف. تميل Nike بقوة نحو المنتجات الموجودة Air Force 1 و Air Jordan بدلاً من الاستثمار في قصص رياضية جديدة. 2024 انخفاض الإيرادات يبدأ. تم الإعلان عن تسريح حوالي 1600 موظف. أكتوبر 2024 تم تعيين Elliott Hill وهو قائد Nike السابق الذي غادر الشركة في 2020 كرئيس تنفيذي جديد لعكس الاستراتيجية. كانت خطوته الأولى إعادة بناء علاقات الجملة والعودة إلى تسويق موجه نحو الرياضة والثقافة.
كيف تصحح Elliott Hill استراتيجية Nike الآن؟
استراتيجية الانقلاب Elliott Hill ليست معقدة. إنها، بالفعل، عودة إلى النموذج الذي طور Nike ما هي عليه. ارتفعت إيرادات الجملة بنسبة 8% في أول ربع كامل له كرئيس تنفيذي. كانت هذه أول علامة على التعافي. تعيد Nike صياغة شراكاتها مع Foot Locker و Dick's Sporting Goods وبائعي التجزئة المتخصصة. تعيد الشركة هندسة نفسها داخلياً حول فئات الرياضة. الجري وكرة السلة وكرة القدم والتدريب. بدلاً من منطق قسم المستهلك الذي فرضه دونا هو. عاد الحديث الموجه نحو الرياضة.
يثبت Hill، بالعكس، أن توزيع الجملة ومجتمع بائع التجزئة لم تكن أبداً مجرد لوجستيات. كانت بنية تحتية للرغبة. كان الهامش الذي كلفوه يتم إنفاقه على شيء بدا وكأنه مركز التكاليف من جدول بيانات مدير مالي وكان في الواقع محرك طور العلامة التجارية على نطاق واسع. عندما تقضي عليها، تنخفض الرغبة. عندما تنخفض الرغبة، ينخفض كل شيء معها. المنصة لا تنقذك. البيانات لا تنقذك. تحسين الدفع لا ينقذك.
هذا هو الدرس التسويقي الأكثر علناً وتكلفة للعقد. حدث في العلامة التجارية التي فهمت الدرس أفضل من أي شخص آخر، في الوقت الذي استغرقه استبدال مجموعة من المديرين بمجموعة أخرى.
كيف تطبق العلامات التجارية درس الموضة في التجارة الإلكترونية؟
نموذج الموضة، الفاخرة أو غير ذلك، ليس لغز. إنه تسلسل. الرغبة ثم الطموح ثم المجتمع ثم التجارة. بهذا الترتيب. تروي العلامة التجارية قصة تجعل الناس يشعرون بشيء. يتشكل المجتمع حول هذا الشعور. المنتج هو الكائن الذي يشارك الناس من خلاله في هذا المجتمع. البنية التحتية للتجارة هي ما يجعل المعاملة بدون احتكاك بمجرد وجود الرغبة.
بالنسبة للعلامات التجارية خارج الموضة، يبدو الترجمة هكذا. صمم العالم قبل أن تصمم المتجر. الاستثمار في الإبداع قبل الاستثمار في الوسائط. نفذ الحملات التي تؤسس من أنت وأي جمهورك، قبل تشغيل الإعلانات التي تطلب منهم الشراء. طور علاقات مع المجتمعات التي يعيش بها جمهورك. سواء كان شركاء بيع تجزئة أو منشئ محتوى أو مساحات فيزيائية. افعل هذا قبل تحسينهم خارج النموذج في السعي لهامش مباشر.
القمع ليس خاطئاً. القمع غير كامل. إنه يصف ما يحدث بعد وجود الرغبة. إنه لا يصف كيفية طور الرغبة. فهمت العلامات التجارية للموضة و Nike، طوال معظم تاريخها، أن العمل الذي لا يظهر في القمع هو العمل الذي يجعل القمع يؤدي. عندما توقفت عن القيام بهذا العمل، يستمر القمع في الإبلاغ عن الأداء لمدة سنة أو سنتين على الرغبة التي كانت موجودة بالفعل. ثم تصل إلى طاقتها. ثم تنخفض. ثم تجلب شخصاً جديداً لإعادة طور الرغبة التي قضيت سنوات في استنزاف.
طور الرغبة أولاً. البنية التحتية للتجارة هي الجزء السهل.
نحن نطور الرغبة
قبل زر الشراء.
تعمل TechSparq مع العلامات التجارية التي تفهم أن الحملة تسبق التحويل. إذا كنت تطور تجربة تجارية وتريد التفكير الإبداعي في الغرفة منذ اليوم الأول، فهذا بالضبط ما ننفذه معك من البداية.
دعنا نصنع شيئاً