دليل Macy's.
والقرار الذي تتجنّبه كل مؤسسة بهذا الحجم.

العنوان في أرباح Macy's للربع الأول من 2026 كان إغلاق 150 متجراً. الاستراتيجية كانت مجموعة Reimagine 200 التي سجّلت نمواً قابلاً للمقارنة في المبيعات بنسبة 2.4%. Bloomingdale's بنسبة 10.2% قابلة للمقارنة، سبعة فصول متتالية من المكاسب. Bluemercury 6.4%. إجمالي الشركة على أساس قابل للمقارنة بنسبة 3.0%، أقوى ربع أول منذ أربع سنوات. وتم رفع التوجيهات. الإغلاقات استحوذت على اهتمام الصحافة. إعادة الاستثمار أنتجت النتيجة. معظم المؤسسات التي نعمل معها تجلس أمام نسخة من القرار نفسه. وقلّة منها أنجزت العمل الذي يتيح لها الدفاع عنه.

قدّم مؤسسنا هذه الحجة في منشور على LinkedIn في وقت سابق من هذا الشهر. التعليقات جاءت من قادة عاشوا داخل هذا النمط بالتحديد في التجزئة والضيافة وقطاع البيع المباشر للمستهلك على نطاق واسع. المنشور لاقى صدى لأن البيانات لم تكن جديدة. الإطار كان جديداً.

الإطار مهم لأنه يغيّر السؤال الذي يحلّه فريق القيادة. "كم عدد المتاجر التي نغلقها هذا العام؟" سؤال مالي. "أي قطاعات من بصمتنا تدعم القطاعات التي قد تنمو لو أعدنا الاستثمار فيها؟" سؤال استراتيجي. ينتجان عروضاً مختلفة، ومحادثات مختلفة في مجلس الإدارة، ونتائج مختلفة على مدى سنتين.

ما الذي فعلته Macy's فعلياً

جاءت الإغلاقات في ثلاث دفعات ضمن استراتيجية Bold New Chapter التي أعلنتها Macy's في فبراير 2024. خمسة وخمسون متجراً في 2024. ستة وستون في 2025. وأربعة عشر متجراً إضافياً في الربع الأول من 2026. مئة وخمسة وثلاثون مكتملة. خمسة عشر متبقياً قبل أن يبلغ البرنامج عدد 150 المُعلن. الرقم الذي تداولته الصحافة المتخصصة كان الإجمالي. الرقم الذي كان مُعتمداً داخل الاستراتيجية كان مختلفاً.

أثناء حدوث الإغلاقات، ركّزت الشركة رأس المال على المواقع التي اختارتها مرشّحة للنمو. المجموعة الأصلية كانت Reimagine 125. وبحلول الربع الأول من 2026، توسّعت إلى Reimagine 200. في الربع الأول من 2026، سجّلت تلك المتاجر الـ 200 المُعاد تصوّرها نمواً قابلاً للمقارنة في المبيعات بنسبة 2.4% على قاعدة جرى تقليصها فعلياً. Bloomingdale's، علامة الشركة الأرقى، سجّلت نمواً قابلاً للمقارنة بنسبة 10.2%، وهو الفصل السابع على التوالي من المكاسب. Bluemercury، علامة التجميل، سجّلت نمواً قابلاً للمقارنة بنسبة 6.4%. إجمالي المبيعات القابلة للمقارنة على مستوى الشركة بلغ 3.0%، أقوى ربع أول منذ أربع سنوات. ورُفعت التوجيهات. ودخل فريق القيادة مكالمة الأرباح بالأدلة في يده.

أمران جعلا هذه المعادلة الحسابية تنجح. الأول، الإغلاقات لم تكن انسحاباً موحّداً. كانت انتقاءً. استهدفت الإغلاقات المواقع التي ظلّت ربحيتها لكل قدم مربع تحت العتبة لمدة عامين، وحيث لم تكن منطقة الاستقطاب تستوعب حركة المرور التي افترضها عقد الإيجار. الثاني، الوفورات لم تبقَ وفورات. انتقلت إلى المتاجر المُعاد تصوّرها بصيغة إعادة بناء العرض التجاري، واستثمارات تجربة العميل، والتكامل متعدد القنوات، وتغييرات في نموذج التشغيل داخل المتجر. تقليص وإعادة استثمار. وليس تقليصاً فحسب.

ركّزت العناوين على الإغلاقات لأن الإغلاقات رقم نظيف يستطيع الصحفي استخدامه. وركّز سرد المستثمرين على الإغلاقات لأن الشارع المالي كان يسعّر بناءً على انكماش دفاعي. الاستراتيجية الفعلية ركّزت على مجموعة Reimagine 200 لأن هناك تُهندَس السنوات الثلاث القادمة من نمو الإيرادات. مقياس الرئيس التنفيذي كان الربحية لكل موقع، لا إجمالي عدد الأبواب. هذا هو القرار الذي أنتج النتيجة.

لماذا تتعثّر معظم المؤسسات بهذا الحجم عند القرار نفسه

أجرينا أعمالاً استراتيجية لمؤسسات تعمل بحجم Macy's وما فوقه. النمط ثابت. فريق القيادة يستطيع عادةً، داخل محادثة واحدة، تحديد أي قطاعات من العمل تدعم القطاعات القادرة على النمو. المدير المالي لديه جدول بيانات قيد العمل. مدير العمليات لديه الحدس التشغيلي. مدير التسويق لديه القلق من تآكل العلامة التجارية. مدير الشؤون الرقمية لديه أطروحة الاستثمار الرقمي. البيانات ليست هي المشكلة.

المشكلة أن القرار لا يمكن الدفاع عنه بعد. لم يُؤطَّر مقابل أطروحة استراتيجية يستطيع مجلس الإدارة التفاعل معها. لم يُختبَر مقابل السيناريوهات البديلة. لم يُربط بالتغييرات في نموذج التشغيل التي يجب أن تحدث بالتوازي معه. ولم يُتسلسل مقابل التزامات المنصة والعلامة التجارية والتجارة التي قطعتها الشركة بالفعل. حتى يُنجز هذا العمل، تعود كل محادثة لفريق القيادة حول إغلاق ما لا يعمل إلى التردّد نفسه.

هذا التردّد عادةً ما يكون مرفقاً بجملة. سمّى مؤسسنا الأكثر شيوعاً في منشوره. "إنه يشير إلى ضعف." ستون متجراً لم تكن مربحة لمدة عامين ومجلس الإدارة لن يوافق على الإغلاقات بسبب الكيفية التي ستُقرأ بها من خارج الشركة. هذه الجملة ليست عن استراتيجية. إنها عن غياب استراتيجية قوية بما يكفي لإعادة تأطير الإغلاقات بوصفها تركيزاً متعمّداً. Macy's امتلكت تلك الاستراتيجية. سمّتها Bold New Chapter، وتسلسلتها عبر ثلاث سنوات، ودخلت الربع الأول من 2026 بالمعادلة الحسابية اللازمة للدفاع عنها. معظم المؤسسات لا تمتلكها. حتى الآن.

تكلفة البقاء في حالة الجمود مخفية على مرأى من الجميع. القطاعات الضعيفة الأداء لا تخسر المال فقط في خانتها. إنها تسحب اهتمام التنفيذيين، واستثمار التسويق، وقدرة التكنولوجيا، والمواهب بعيداً عن القطاعات التي قد تنمو لو مُوِّلت. قدّم مؤسسنا الأمر مباشرةً: كل موقع غير مربح يسحب الموارد من المواقع التي قد تنمو لو حصلت على الاستثمار. النظرة المحاسبية تُظهر الخسارة على الخانة التي تتكبّدها. النظرة الاستراتيجية تُظهر الخسارة عبر كل خانة لم تنمُ لأن الاستثمار كان في مكان آخر.

ما الذي يُظهره التشخيص فعلياً لمؤسسة بهذا الحجم

تشخيص المؤسسة هو الارتباط المنظَّم الممتد من أربعة إلى ثمانية أسابيع الذي يُنتج الإجابة التي يستطيع فريق القيادة أن يأخذها إلى مجلس الإدارة. ننفّذه لمنظمات تعمل بحجم Macy's وبالحجم الذي دونه. ثلاثة أمور تخرج منه باتساق.

نظرة على مستوى القطاعات حول أي أجزاء من المحفظة تنمو، وأيها تُخفّف الأداء، وأيها تدعم الأخرى

ليس على مستوى خط الأعمال. على مستوى القطاع. المتاجر، المناطق، شرائح العملاء، فئات المنتجات، الواجهات الرقمية، القنوات. الساعة الأولى من محادثة مجلس الإدارة حول برنامج تحوّل تُنفَق دائماً تقريباً على هذه النظرة، لأن لا أحد بناها من قبل. عندما تُبنى النظرة بشكل صحيح، الجملة التالية عادةً تكون "كيف لم نرَ هذا من قبل؟" الإجابة هي أن قطاعات القطع لم تُجرَ، وأن البيانات كانت تجلس داخل تقارير صُمِّمت لسؤال مختلف.

أطروحة صريحة حول أي القطاعات تستحق تركيز الاستثمار

أعادت Macy's تصوّر 200 متجر. لم تُعِد تصوّر جميع المتاجر الـ 350 المستمرة. الانتقاء كان الاستراتيجية. معظم المؤسسات توزّع الاستثمار عبر البصمة بأكملها لأن لا أحد أجرى المحادثة حول أي القطاعات يستحق التركيز عليها. التشخيص يفرض هذه المحادثة. والمُنتَج هو أطروحة مكتوبة مع تسمية القطاعات وتدوين المنطق وتحديد حجم مظروف الاستثمار.

قرارات نموذج التشغيل التي يجب أن تحدث بالتوازي مع قرارات المحفظة

تركيز الاستثمار على بصمة أصغر يغيّر كيفية عمل المنظمة. خطوط التقارير، الهياكل الإقليمية، صلاحية العرض التجاري، علاقة المتجر بالرقمي، دور فريق بيانات العملاء. إذا لم تُتَّخذ تلك القرارات بشكل متعمّد بالتوازي مع قرارات المحفظة، فإن البرنامج سيُسلّم أقل مما تنبّأت به الاستراتيجية لأن نموذج التشغيل سيقاومه. التشخيص يُظهر أي تغييرات في نموذج التشغيل مطلوبة، وأيها اختيارية، وأيها تنبثق من قرارات منصة لم تُتَّخذ بعد.

الاستراتيجية أولاً. ثم التنفيذ.

قصة Macy's ليست جديدة. تقليص ما لا يعمل، وإعادة استثمار في ما يعمل. قياس الربحية لكل موقع، لا إجمالي عدد الأبواب. الميكانيكا نُشرت في كل كتاب مدرسي للاستراتيجية لمدة ثلاثين عاماً. السبب الذي جعل المنشور الذي كتبه مؤسسنا يصل إلى الجمهور الذي وصل إليه هو أن الميكانيكا واضحة والتنفيذ نادر. التنفيذ نادر لأن العمل الاستراتيجي الذي يجب أن يحدث قبله هو العمل الذي لا تشعر معظم فرق القيادة أنها تملك الوقت أو الإطار لإنجازه.

هذا العمل هو ما بُنيت من أجله ممارسة الاستراتيجية والاستشارات في TechSparq. ندخل بإطار التشخيص، والقدرة التحليلية، وخبرة المشغّل لضغط هذا العمل في ارتباط منظَّم يمتد من أربعة إلى ثمانية أسابيع يُنتج الإجابة. لسنا الاستشارة التي تسلّم العرض التقديمي وتمضي. نحن الممارسة التي بنت العرض ليكون قابلاً للدفاع عنه من قِبل المشغّل الذي سينفّذ البرنامج.

إذا كان السؤال الذي حملته إلى اجتماعات فريق القيادة هو أي أجزاء من محفظتك تدعم الأجزاء التي قد تنمو، فالإجابة أقرب مما قد يصل إليه الإطار الذي تملكه الآن. الاستراتيجية أولاً. ثم التنفيذ. النمط الذي أظهرته Macy's للتو علناً هو النمط الذي يفوز.